Nel 2005, Go lean

Nel 2005, Go lean

Sommario:
Nel 2005 le imprese italiane sono chiamate ad adottare il pensiero snello per fronteggiare la competizione globale, uscire dalla crisi e assicurarsi lo sviluppo. Altrimenti, i fallimenti continueranno inesorabili.

Dal 2000, la maggior parte delle medie e piccole industrie italiane del manifatturiero fronteggiano la più grave e prolungata crisi recessiva dal dopoguerra. 

Due le cause: la competizione globale dei Paesi emergenti (Cina e India, ma anche Sud est asiatico, Brasile e Cile); e un insufficiente livello qualitativo e tecnologico dei prodotti italiani che fa perdere alle nostre le loro quote di mercato all'estero in modo inesorabile dal 1992; mentre la domanda interna è in costante crisi da 4 anni a causa della recessione.

Tutti gli economisti sono unanimi nell'indicare una sola soluzione: aumentare radicalmente la produttività del lavoro e la qualità dei prodotti italiani.

La maggiore produttività consentirebbe di diminuire i prezzi delle merci e liberare le risorse necessarie all'innovazione; mentre una qualità più elevata renderebbe beni e servizi italiani più richiesti da parte dei clienti più ricchi del mercato globale -- le grandi imprese e i clienti privati più ricchi.

In caso contrario, le imprese italiane continueranno a fallire al ritmo impressionante dell'ultimo quadriennio; la perdita dei posti di lavoro continuerà; e l'emigrazione della produzione italiana in Cine e nell'est europeo continuerà senza interruzioni.

Ora, i convegni e le relazioni sul declino italiano si susseguono allo stesso ritmo dei fallimenti mentre i nostri manager e gli imprenditori continuano a rinviare i cambiamenti radicali necessari ad affrontare i problemi. 

Ma il tempo passa inesorabile, e per gli imprenditori e i manager che vorranno continuare a lavorare, è arrivato il tempo di trasformare le loro aziende in imprese snelle.

Rapidi, affidabili, efficienti, puliti e desiderati: Lean

Per snellire le operazioni e restare competitive, da 10 anni decine di migliaia di imprese in tutto il mondo utilizzando i principi della produzione snella (lean manufacturing), una filosofia del management creata da Taiichi Ohno per la Toyota oltre 40 anni fa, e fatta evolvere nell'approccio attuale da Jim Womack e Dan Jones con il libro Lean Thinking (1991).

In questo modo, invece di organizzazioni caotiche dominate dall'ansia della battaglia quotidiana per tirare fuori dalla porta i loro prodotti e far accadere le cose, le imprese lean surclassano la concorrenza in efficienza e qualità avendo eliminato (e continuando a farlo ogni giorno) lo spreco e le sue forme:
  1. La produzione di componenti prima del necessario
  2. La produzione di prodotti che nessuno vuole (eccesso di inventario)
  3. Le attese lungo la linea della produzione
  4. I movimenti delle persone non necessari
  5. I trasporti non necessario
  6. Gli errori di produzione
  7. Il lavoro extra per correggerli
  8. Il personale sotto- o male utilizzato

Il che, semplicemente, significa dire addio ai ritardi, alle approssimazioni, all'inefficienza, alla mancanza di sicurezza, al degrado ambientale ed umano di troppe PMI italiane, che ne causa il declino e con esso quello della nostra economia.

Trasformare il lavoro mettendolo a flusso

La genialità della produzione snella sta nella sua semplicità: fare solo ciò che serve a creare il prodotto (il valore) per i clienti; eliminare ogni forma di spreco, mantenere un ambiente di lavoro pulito ed incoraggiare il personale alla ricerca dell'efficienza e della qualità.

Ma la sfida sta nella sua totalità. 

Questi semplici concetti richiedono infatti che le imprese eliminino ogni forma di spreco e inefficienza tanto nell'intero processo produttivo: dall'ordine dei materiali al confezionamento e alla spedizione dei prodotti; quanto nelle relazioni fra i singoli dipartimenti aziendali, dalle risorse umane alle vendite.

E alcune delle conseguenza, come consentire al personale di arrestare le macchine e ridurre l'inventario a zero, sono spostamenti epocali dal modo di produrre tradizionale.

Ma invece di fare come alla Fiat con la qualità totale negli anni '80, quando al numero dei degli annunci corrispose inversamente la nullità dei cambiamenti, i nostri imprenditori farebbero bene a prendere la trasformazione lean come la cosa più importante mai realizzata per la propria azienda.

E quindi a farsi coinvolgere per sempre nel cambiamento perché se i top executives non vengono coinvolti anche il LT diventerà il programma dell'anno venduto da qualche consulenza alla moda.

Rivoluzione lean

E' la fine del 'command and control' della cultura d'impresa fordista, così ben descritta da Mario Rosso nel caso della Fiat, o del 'faccio tutto io' del padrone della 'fabrichetta' italiana. 

Perché richiede che ogni collaboratore inizi a pensare in modo critico ed autonomo nell'ambito di deleghe precise in cui il lavoro cessa di essere momento di alienazione e diventa un processo unficante in cui il personale collabora alla progettazione e realizza il prodotto in singoli pezzi in modo consapevole e perfetto.

La produzione snella -- infatti -- usa un sistema di lavoro a flusso basato sulla richiesta del prodotto da parte del cliente ('pull', cioè 'tirare'). I lavoratori fanno solo ciò che è stato ordinato dai clienti, riducendo e poi eliminando ogni forma di beni intermedi o prodotti in attesa di essere lavorati o consegnati.

Un piccolo cartoncino -- il kanban -- gli dice che adesso c'è bisogno di un altro componente, perché il precedente è stato utilizzato.

E tutto questo senza impiegare altre risorse che la conoscenza e la formazione; e senza alcun pesante investimento in infrastrutture o in tecnologie ICT. 

Solo e soltanto la disponibilità a riorganizzare radicalmente il lavoro: dal top management agli addetti alle consegne.

E i risultati -- tempi di produzione dimezzati, produttività raddoppiata, abbattimento degli incidenti sul lavoro -- arriveranno in 6 mesi di impegno e di dedizione (e non in anni), dedicati essenzialmente alla formazione (centinaia di ore, e per tutti: dal management agli operai) e alla realizzazione dei cambiamenti operativi e organizzativi che la produzione a flusso richiede.

A dimostrarlo, già oggi in Italia, le centinaia di imprese clienti della Bcsoa e di Galgano; dell'Istituto Kaizen e della Porsche Consulting (per menzionare solo alcune delle società dedite alla diffusione del LT nel nostro Paese).

Il frutto del kaizen: la Qualità

E poi, l'esito più importante: l'attitudine e la capacità nuove di lavorare sempre, tutti, con la qualità. Qualsiasi sia il lavoro o il progetto intrapreso.

Dopo la prima fase di apprensione da parte del management intermedio, e dopo la paura dei lavoratori che diventare snelli significhi essere licenziati, le condizioni di lavoro (inclusa l'identificazione dei lavoratori con il loro lavoro) migliorano talmente tanto rispetto alla produzione tradizionale che non sarà possibile tornare indietro.

E questo, fra l'altro, darà il tempo al management di concentrarsi sui progetti di miglioramento strategici: dall'innovazione di prodotto (e quindi ricerca e sviluppo); alla nuova comunicazione -- interna ed esterna -- dell'impresa; alla formazione del personale all'uso delle nuove tecnologie; liberando altresì le risorse economiche necessarie ad aumentare i salari (fidelizzando il personale) e ad attrarre i giovani più brillanti per tutti i settori aziendali.

Con questi esiti, gli imprenditori troveranno sconveniente il trasferimento della produzione nei Paesi in via di sviluppo, e potranno fronteggiare la competizione globale senza dover rinunciare ai margini tradizionali (il 10% del fatturato in profitti), ritornando ad arricchire la comunità e a rendere possibile lo sviluppo locale e del Paese.

«La situazione in quest'ultimo anno è peggiorata -- ha scritto ancora di recente Mario Rosso (PDF) --.  E' come se la crisi avesse intaccato la psicologia della nostra classe dirigente. Mi accade sempre più spesso partecipando a riunioni e convegni, di notare come si parli sempre meno di prodotti, di investimenti, di innovazione e di soldi: vi parlano della casa in Sardegna, di cucina e di vino (ormai siamo tutti sommelier), di vacanze esotiche, dell'ultimo modello di telefonino. Non si discute di politica, ma si chiacchiera di politici, non di discute di economia, ma se ne lamenta l'indecifrabilità».

Ecco, scegliamo il lean thinking per le nostre imprese perché abbiamo deciso di smettere subito con tutto questo.

Per saperne di più

L'impresa snella, la retorica e la qualità, corso di formazione manageriale (Roma, 25- 26 gennaio 2005); Michele Bonfiglioli, 'L'impresa snella per competere oggi'.

Glossario Lean 

Valore aggiunto: Qualsiasi attività che accresce il valore di mercato del prodotto o del servizio; in altre parole, miglioramenti per i quali il cliente è disposto a pagare..

Produzione 'pull': L'impresa produce soltanto quello che le è stato ordinato ed elimina l'inventario; in contrasto al modo tradizionale di produrre (sistema push) che fa uso delle stime di vendita per determinare la quantità della produzione.

Kanban: Un semplice dispositivo di segnalamento che autorizza lo step successivo nel sistema di produzione 'pull'. E' la parola giapponese per 'segnale'.

Flusso continuo: Produrre e muovere una cosa alla volta, o un piccolo batch, attraverso una serie di step successivi. Ogni step realizza ciò che è richiesto dallo step successivo. 

Jidoka: Un sistema che consente alle persone di rilevare  una condizione anormale di funzionamento di una macchina o di un processo e di fermare immediatamente il lavoro per risolvere il problema.

Produzione Just-in-time: Fare e consegnare sono ciò di cui c'è bisogno, quando ce n è bisogno, nella quantità di cui cìè bisogno. Questo elimina l'inventario, migliora il flusso di cassa e mantiene sgombro e pultio l'ambiente di lavoro. 

Kaizen: Miglioramento continuo di un intero processo o un processo individuale per creare più valore e ridurre lo spreco. E' diviso in 2 livelli: kaizen del flusso focalizza sull'intero flusso del valore; il kaizen di processo su una procedura individuale.

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